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ERP案例:信息化為集團轉型升級提供有力支撐

廣東物資集團公司是國家商務部等八部委重點培育的全國15家大型流通企業之一,以生產資料經營為主,經營范圍涵蓋金屬材料、建材、汽車、煤炭、化工產品、木材等。2010年實現經營規模583億元。集團公司將企業信息化建設與企業轉變發展方式、管理模式創新相融合,為集團發展戰略服務,極大提升了集團公司核心競爭力,助推集團做強做大。廣東物資集團的信息化水平在廣東省國資企業及全國同行中處于領先地位,廣東省省長黃華華在視察后物資集團高度評價廣東物資集團的信息化建設,提出物資集團實現了"五化":主業經營集約化,汽車經營連鎖化,金屬經營網絡化,物流服務現代化,經營管理信息化。

    集團在業務發展方向上,確立了貿易市場、專業市場、商業地產市場、電子商務市場和資本市場"五個市場聯動"的總體發展戰略,奠定了企業跨越發展的良好基礎。"12366工程",提出:

    1個愿景:實現一個愿景,五年內實現年銷售額1000億元,利潤總額10億元。

    2個上市公司:五年內培育兩個上市公司,其中近期重點推進汽車業務整合培育上市。

    3大平臺:完善三大平臺,資本運作平臺、電子商務平臺、物流配送平臺。

    6大主業:做大做強六大主業,汽車、金屬、煤炭、石油化工、再生資源、商業地產。

    6大管理體系:規范六大管理體系,人力資源管理、財務資金管理、投資管理、風險防控、長效激勵機制、審計紀檢監察。

    可以看出廣東物資集團的信息化手段貫穿到整個集團改革。副總經理魏薇在采訪中談到,信息化改革強調創新和改變,首先強調的是管理觀念上的改變。

信息化發展的歷程

    在物資集團工作了二十多年,全面負責信息化建設的魏薇介紹,集團公司信息化建設始終是跟隨集團業務發展同步發展的。集團的信息化經歷了三個階段。

    第一階段,在1996年以前,基本是簡單應用階段,屬于計劃經濟轉軌時期,財務開始實現會計電算化。

    第二階段,是信息化的建設階段,也是系統一體化運用階段。隨著業務貿易量的增加,突出主業,擴大主業經營,不斷強化管理。經過慎重的規劃,通過招標規范軟件選型,最終選擇了用友的U8系統。物資集團下屬20多個企業,共一百多家三級企業,統一使用相同的財務軟件,集團和二級企業同時實施ERP信息系統,二級企業獨立應用財務、業務、物流等管理系統,實現了企業財務業務一體化管理,奠定了企業的信息化應用和管理基礎,培養了員工對信息化認知度。當時的信息化發展在企業業務應用上發揮了積極的作用,幫助企業規范管理,提高市場占有率,改變生產經營。

    第三階段,是集團公司管控階段。2007年至今,集團提出加大資源整合,進一步做大做強,提高集團管控能力、有效控制經營風險,信息化建設也隨之進行改造提升,目前已經實現了集團集中管理的資金管理系統、財務核算系統、供應鏈管理系統、客戶管理系統、OA協同辦公系統,實現全集團資源共享、協同管理、集中管控,完成了縱向的流程再造,把集團各個公司的信息全部集成匯總。

以集中管控構建防范風險體系

    集團管控堅持分步實施,分批實現,實施工作一次成功。集團管控模式屬于戰略管控型,將集權和分權相結合。管理風險主要來自客商、存貨、采購,即應收賬款、預付賬款、存貨。集團通過信息化改造提升了集團整體的控制管理水平,提高風險防控能力。使整個工作從容有序。

    一是資金集中管理。集中資金管理系統,包括資金結算、存款管理、票據管理、信貸管理等資金監控八大功能模塊,對全集團企業1000多個銀行賬戶統一監管;在8家銀行實施資金歸集,2010年資金結算量達1500億元,同比增長40%。資金的運營效率、償債能力、控制成本和現金統籌進一步得到增強。

    二是財務集中核算管理。財務集中核算系統包含總賬管理、現金管理、固定資產管理、網絡報表、合并報表的集成模塊,集中管理全集團200多個會計賬套,在系統上統一設置會計科目、客商、現金流輔助核算、固定資產等基礎數據和檔案,規范了企業核算行為,保證了會計信息質量的真實性、準確性和實效性。為集團管理控制庫存、應收、預付款,提供了有效的管理手段。集團統一資金、財務管理平臺,為正在建設的省國資監管信息系統實施數據采集和系統聯網工作試點積累了經驗。

    三是規范化、網絡化的協同審批和授權管理,有效控制了風險。集團統一應用OA協同管理系統,創建了集團和企業多層級網絡辦公環境,既滿足集團與企業、企業內部的公務交流,又將信息化與企業的風險控制相融合,在系統上創建了七個資金審批流程(授信管理、銀行借款、承兌匯票、信用證、理財業務、對外付款、結算中心調劑資金)和一個貿易業務審批流程,涵蓋了所有的付款業務,每個流程設定了審批節點和審批權限,通過信息化內部控制體系,有效管控經營風險。

    未來五年,物資集團要實現銷售收入1000億元、利潤總額10億元,培育兩個上市公司,完善三個平臺,做強六大主業,規范六大管理系統。我們將認真貫徹落實省委、省政府關于加快推進轉型升級的要求,"不拼汗水、不拼勞動力,而要拼智慧、拼知識",充分發揮信息化與主業的融合作用,為創建"智慧廣東"、"幸福廣東",作出新的貢獻。

    魏薇介紹,實現管控的好處從投資的角度看,投入成本低。集團統一投入,下屬公司不需要重復投入;從發展的角度看,方便企業發展。實現企業對外擴張,完成經濟轉型。比如,汽車經營有160個4S連鎖店。專賣店點開到大慶、北海。在北京上海都有有色金屬的營銷網點等,全部業務都可以在系統上管理核算。實現了集團一、二、三級企業1000多個銀行賬戶的統一管理,與8家銀行實現了銀企直聯,資金實時歸集。2010年資金結算量達1500億元,日均結算量4.2億元,結算金額同比增長40%。

    廣東物資集團資金管理與創新,提高了資金的運營效率,提高了集團的償債能力和管理水平,為物資集團的平穩健康發展做出了巨大的貢獻。尤其是今年以來,國家采取緊縮的貨幣政策,社會資金偏緊,集團結算中心充分應用資金信息系統,一方面實時掌握成員單位資金流量、流向和歸集賬戶存量,提高集團"現金池"的儲水量,日均存款過十億,保證集團資金鏈的安全;另一方面提高了工作效率,提高資金周轉率,在國家多次提高貸款利率,社會融資成本提高的大環境下,有效控制了資金成本,為集團提高經濟效益做出努力。

    集中管控基于互聯網平臺,不僅具有無限量擴充的強大功能,更使得集團管理的要求和經營實現復制。通過信息系統,把管理制度,把管理流程固化下來,切實提升管理水平,并在集中管控模式之下完成橫向流程再造,即供應鏈集成管理。集團從2010年5月開始實施供應鏈業務管理系統,該系統有采購管理、銷售管理、庫存管理、存貨核算管理、應收管理、應付管理等功能模塊。先選擇重點成員單位做試點,然后逐步實現全集團業務系統的集成,真正實現業務財務一體化的應用,目前供應鏈系統已在順利在兩家試點企業上線使用并取得初步效果,現仍在試點單位在操作層面進行優化和完善。

在投入、建設和管理中體現IT價值

    魏薇強調首先要選擇企業成長性好的戰略合作伙伴。采用統一招投標的方式,建立長期合作關系。要非常注重需求分析,培養IT團隊較強的學習能力。IT團隊人員隊伍的穩定,帶頭領導穩定是非常重要的。從2000年開始物資集團的信息化工作都是魏薇主要領導,思路清晰,管理得法。項目實施一次成功,真正培養核心競爭力。

    集團IT人員包括下屬企業共有100多人。定期開會溝通,注重人員培訓。現代信息化建設要求IT人員必須要懂業務,培養復合型人才。部門上采用交叉管理。每一個人都可以是雙面角色。企業發展要有實力,才能留住人才。

    雖然信息化建設對集團的發展起到了顯著的推動促進作用,但是信息化建設對不同部門的具體影響卻是不同的,帶來的便利也不盡相同。微觀上說,某些部門的工作量減少了,而另一些部門的工作量增加了。解決這一矛盾,魏巍提出要通過兩方面來做引導工作。一是,做通公司高層領導思想工作。早一天轉型,早一天提高業務能力。二是,在操作層面盡可能優化,不能脫離實際,逐步培養新的工作習慣。信息化帶給財務職能部門巨大的轉變,促使其從核算性部門向管理性部門轉變,要求財務部變成信息部門,能夠匯集出企業信息,配合國家宏觀政策,通過信息分析,爭取走到經濟浪潮前面,避免損失。

    信息化對于集團高層領導的信息化支持,通過OA辦公平臺來實現,應用的最大亮點是將信息化與企業的風險控制相融合。不僅僅幫助領導實現行政管理,更是實現風險控制的平臺。通過決策分析,領導看到集團的業務,資金情況越來越好,對信息化工作給予充分的肯定。

CIO角色的要求

    魏薇認為,CIO在IT技術方面要有超前意識,不斷加強和學習新的技術,了解IT發展方向。CIO的角色要和集團發展相匹配,能夠站在決策層去考慮,具備全局觀。要專注自己的工作,提高管理水平,更要提高個人修養。管理好一個健康的信息化系統,要求CIO的思想,品德,胸懷也要很健康,具備這種健康的氣質。CIO和CEO溝通,要多為CEO考慮。鼓勵員工要看高一層,站在更高一層去考慮,對工作要有責任感和使命感,保持很好的溝通。要相信CEO的水平,雖然CEO不懂技術,但是只要溝通,其實CEO就能明白。CEO的信息量和能力是很大的。不要因為自己懂技術,就輕看CEO,要重視匯報,溝通。同時,多爭取社會資源的支持。

    魏薇作為廣東物資集團出色的信息化領導,對工作非常執著,善于創新,追求卓越。在信息化管理工作中主動承擔責任,減輕下屬的工作壓力,為下屬創造一個良好的環境。魏薇坦言,管理要講求管理藝術。所謂三分管理,七分藝術。管理和藝術的關系就像指揮和樂隊的關系。不斷提高個人修養,培養多方面能力是CIO的努力方向。



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